在所有挑戰(zhàn)中，"兩張皮" 現(xiàn)象是最為普遍和嚴重的問題。深入剖析這一問題，有助于找到系統(tǒng)性的解決方案。

 

一、"兩張皮" 的具體表現(xiàn)：

 

　　1、文件與實際操作脫節(jié)。

 

　　有的單位在迎接審核時所用的體系文件與日常實際使用的不一致，應付檢查時組織人員編寫一套管理體系的文件，制造一批應付審核的證據，目的就是為了 "認證"，而把該遵循的規(guī)章制度束之高閣。

 

　　2、選擇性執(zhí)行。

 

　　有的單位在建立體系之初，總是試圖刪減那些執(zhí)行起來有困難或者直接效果不明顯的要求。由于理由不夠充分而又不能完全刪減，所以在實施過程中，執(zhí)行者采用了分別對待的辦法。

 

　　3、缺乏全員參與。

 

　　有的單位體系沒有做到全員參與，大部分員工站在與己無關甚至是對立的立場上，認為以前自己的一套東西足以完成好工作任務，體系的 "建、運、控" 成了個別領導和少數(shù)人的 "獨角戲"。

 

二、"兩張皮" 產生的深層原因：

 

　　1、認識誤區(qū)。

 

　　許多人認為體系管理只是為了應付認證和檢查，沒有認識到其對提升管理水平、降低風險、增強競爭力的真正價值。

 

　　2、利益沖突。

 

　　體系要求可能與部門或個人的利益產生沖突，如增加工作量、限制自主權等，導致抵觸情緒。

 

　　3、能力不足。

 

　　員工缺乏必要的知識和技能，無法正確理解和執(zhí)行體系要求。

 

　　4、激勵缺失。

 

　　缺乏有效的激勵機制，干好干壞一個樣，無法調動員工的積極性。

 

　　5、文化沖突。

 

　　體系文化與企業(yè)文化存在沖突，如體系強調規(guī)范和流程，而企業(yè)崇尚靈活和創(chuàng)新。

 

三、體系融入工作的核心

 

　　將管理體系融入企業(yè)管理實際，核心是打破 “體系與業(yè)務兩張皮”，讓體系要求成為日常工作的默認標準而非額外負擔。

 

　　1、核心融入邏輯

 

　　不是 “先建體系再推執(zhí)行”，而是 “圍繞業(yè)務建體系、跟著業(yè)務推落地”。

 

　　關鍵是讓體系從 “文件上的規(guī)則” 變成 “工作中的習慣”，從 “部門責任” 變成 “全員共識”。

 

　　2、具體落地步驟

 

　　對齊業(yè)務目標，體系搭建前明確企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務核心需求，比如生產型企業(yè)重點綁定質量、安全目標，銷售型企業(yè)側重合規(guī)、流程效率目標。

 

　　簡化體系規(guī)則，剔除與業(yè)務無關的冗余條款，用 “流程圖 + 操作模板” 替代復雜文檔，讓員工一看就懂、拿來就用。

 

　　嵌入業(yè)務全流程，把體系要求拆解到具體工作環(huán)節(jié)，比如招聘時融入合規(guī)背景審查，生產時嵌入質量檢驗節(jié)點，售后時納入客戶反饋閉環(huán)流程。

 

　　聯(lián)動業(yè)務部門共建，讓業(yè)務骨干參與體系制定和優(yōu)化，避免體系部門 “閉門造車”，同時明確各業(yè)務部門的體系執(zhí)行責任。

 

　　用數(shù)據驅動優(yōu)化，跟蹤體系執(zhí)行后的業(yè)務效果，比如通過流程優(yōu)化后的效率提升數(shù)據、合規(guī)問題減少數(shù)據，讓業(yè)務部門看到實際價值。

 

　　常態(tài)化宣貫培訓，摒棄 “一次性培訓”，結合業(yè)務場景開展案例教學，比如用實際違規(guī)案例講解合規(guī)要求，用流程優(yōu)化案例說明體系價值。

 

四、體系融入工作的階段

 

　　體系管理融入業(yè)務是一個系統(tǒng)工程，需要采用循序漸進的方式推進。根據成功企業(yè)的經驗，可以將實施過程分為三個階段：

 

　　第一階段：策劃與準備（1-3 個月）

 

　　這一階段的重點是做好基礎工作，為后續(xù)實施奠定堅實基礎。首先要進行現(xiàn)狀調研，通過流程診斷（如繪制價值流圖 VSM）、風險評估（如 FMEA 失效模式分析），識別管理短板。例如，某企業(yè)通過調研發(fā)現(xiàn) "采購流程審批冗余導致交期延誤" 是主要問題。

 

　　其次要進行標準定制，結合行業(yè)特性（如醫(yī)藥企業(yè)需符合 GMP）、企業(yè)規(guī)模（小微企業(yè)簡化文件層級，集團企業(yè)模塊化設計），輸出《管理手冊》《程序文件》《作業(yè)指導書》。在文件編制過程中，要特別注意避免 "為認證而編文件"，確保文件的實用性和可操作性。

 

　　最后要建立組織保障，成立由高層領導牽頭的 "體系建設委員會"，負責戰(zhàn)略決策和資源協(xié)調；下設專職管理部門（如質量部、運營管理部），承擔體系設計、監(jiān)督和改進職能。

 

　　第二階段：試點與推廣（3-6 個月）

 

　　試點階段是驗證和優(yōu)化體系的關鍵時期。要選擇代表性部門或產品線進行試點，如某車間先推行新質量流程，通過 "PDCA 小循環(huán)" 快速迭代。例如，某企業(yè)在試點中發(fā)現(xiàn) "作業(yè)指導書步驟冗余"，在 2 周內就完成了優(yōu)化。

 

　　試點成功后要進行全面推廣。建立跨部門協(xié)同機制，如每周召開 "體系推進會"，用 "可視化管理"（如車間懸掛質量 / 安全看板）強化全員認知。同時要進行分層培訓，管理層培訓 "體系戰(zhàn)略價值"（如如何通過體系支撐上市合規(guī)），基層培訓 "實操技能"（如檢驗員如何使用新檢測設備），關鍵崗位（如內審員）需持證上崗。

 

　　第三階段：運維與優(yōu)化（6 個月以上）

 

　　這是體系融入業(yè)務的常態(tài)化階段。要建立完善的運維機制，包括內部審核、管理評審和持續(xù)改進。內部審核要按年度計劃開展全體系審核，審核員需 "獨立 + 專業(yè)"（可外聘專家補充內部視角）。管理評審由最高管理者每半年主持，聚焦 "體系有效性、目標達成率、改進機會"。

 

　　持續(xù)改進是體系生命力的源泉。要用 KPI（如質量成本率、事故發(fā)生率）、客戶反饋（如 NPS 凈推薦值）、合規(guī)檢查結果驅動改進，引入 "標桿管理"（對標行業(yè) Top 企業(yè)流程）。