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大家好！我曾深耕質量領域多年，先后負責過供應商質量管控、產線質量問題處理及質量體系優(yōu)化等工作。
在這段經(jīng)歷里，我從最初對 “質量” 的淺層認知，到能獨立主導供應商開發(fā)與問題解決，深刻體會到：質量不是單一的檢驗標準，而是貫穿 “需求定義 - 流程管控 - 持續(xù)改善” 的全鏈條閉環(huán)，而 SQE 作為連接企業(yè)與供應商的關鍵角色，更是質量防線的核心守護者。
今天，我將結合 8 個 SQE 高頻核心問題，分享實戰(zhàn)思路，希望能為同行或新手提供參考。
一、你對 “質量” 的理解是什么？
質量的核心定義是 **“一組固有特性滿足要求的程度”**，簡單來說，就是 “符合要求”—— 脫離 “明確要求” 談質量，都是空談。要落地 “符合要求”，需分三步推進：
1、明確 “要求” 來源：
先搞清楚 “要滿足什么”，要求通常來自 3 個維度：
客戶需求（如產品性能、外觀標準）；
內部標準（如企業(yè)生產工藝、檢驗規(guī)范）；
法規(guī)要求（如行業(yè)安全、環(huán)保強制標準）。
2、判斷 “符合性”：
質量沒有 “差不多”，只有 “符合” 或 “不符合”—— 通過檢驗、測試等手段，對照既定要求判定結果，避免模糊定義。
3、處置 “不合格品”：
若判定為不合格，需嚴格走 “不合格評審流程”，常用處置方式有 3 類：
糾正：消除已發(fā)現(xiàn)的不合格，如返工（重新加工至合格）、返修（修復缺陷但可能降標準）、降級（轉作其他用途）；
報廢：無法糾正且無利用價值，直接終止使用；
讓步：特殊情況下許可放行（需審批，且明確風險）。
此外，質量問題需分 “層” 解決，避免一刀切：
點問題（如單個產品缺陷）：靠 “檢驗” 攔截；
線問題（如某條流程反復出問題）：靠 “過程管制”（如 SOP 優(yōu)化、巡檢）；
面問題（如體系漏洞）：靠 “問題解決 + 預防”（如 FMEA、體系審核）。
二、你了解哪些質量工具？實際工作中如何用？
質量工具是解決問題的 “武器”，我常用的工具可分為 “基礎工具”“進階工具”“體系工具” 三類，具體應用場景如下：
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工具類別 |
包含工具 |
核心應用場景 |
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基礎工具 |
QC 七大手法（檢查表、柏拉圖等） |
日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計、問題初步分析（如分析不良品分布） |
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進階工具 |
8D、SPC、FMEA、MSA |
復雜問題解決、過程管控、風險預防 |
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體系 / 改善工具 |
6sigma、DOE（試驗設計）、TPM |
供應商體系優(yōu)化、工藝參數(shù)優(yōu)化、設備效率提升 |
在實際工作中，工具不是孤立的：
對接供應商時，8D 是核心串聯(lián)工具—— 通過要求供應商提交 8D 報告，倒逼其用 QC 七大手法分析數(shù)據(jù)、用 FMEA 識別風險，最終形成閉環(huán)；
供應商提交 PPAP（生產件批準程序）時，SPC（過程能力分析）、FMEA（潛在失效模式分析）、MSA（測量系統(tǒng)分析）是必查項—— 需確認其過程穩(wěn)定、風險已規(guī)避、測量數(shù)據(jù)可靠，若供應商對工具理解有偏差，還需針對性培訓。
三、SQE 的核心職能是什么？不是 “只查來料” 這么簡單！
SQE（供應商質量工程師）的核心目標是 **“保障供應商來料質量穩(wěn)定，支撐企業(yè)生產順利進行”**，但要實現(xiàn)這個目標，絕不止 “來料檢驗” 這一件事，而是要做 3 件 “更底層” 的事：
1、供應商 “準入管控”：
在合作初期，評估供應商的質量體系（如是否有 ISO9001 認證）、生產能力、檢測能力，避免 “從源頭選錯伙伴”；
2、過程 “風險預防”：
不是等問題發(fā)生了再處理，而是主動挖掘供應商的潛在隱患 —— 比如定期去供應商現(xiàn)場審核，看其 SOP 是否執(zhí)行、設備是否校準、人員是否培訓到位；
3、問題 “推動改善”：
若來料出問題，不能只退回產品，更要幫供應商找到根本原因（如人機料法環(huán)哪一環(huán)出問題），推動其建立長效改善機制，避免重復發(fā)生。
簡單說，SQE 不是 “質檢員”，而是供應商的 “質量伙伴”—— 既要 “挑錯”，更要 “幫改”。
四、二選一難題：高品高價 VS 低品低價供應商，怎么選？
面對 “第一家質量符合要求但價高，第二家質量不達標但價低（可接受）” 的情況，直接二選一往往會顧此失彼，更優(yōu)策略是 **“兩家引入 + 動態(tài)調整”**，具體步驟如下：
1、初期分配：
以 “合格供應商” 為主：給第一家（質量合格）80% 訂單，保證核心產能穩(wěn)定；給第二家（質量不達標）20% 訂單，作為 “改善試點”—— 明確告知第二家：“訂單占比取決于質量改善進度”，激發(fā)其動力。
2、推動改善：SQE 主導 “問題拆解”：
用 “5Why、5W1H” 追問根本原因（如 “為什么質量不達標？是原料問題還是工藝問題？”）；
統(tǒng)計數(shù)據(jù)：收集第二家 “內部出貨檢驗數(shù)據(jù)、我方來料檢驗數(shù)據(jù)、上線不良數(shù)據(jù)”，找到不良規(guī)律（如某批次、某工序問題集中）；
現(xiàn)場驗證：去第二家工廠，從 “人（人員培訓）、機（設備精度）、料（原料質量）、法（工藝參數(shù)）、環(huán)（生產環(huán)境）” 逐一排查，確認是硬件問題（如設備老化）還是管理問題（如 SOP 未執(zhí)行）。
3、長效保障：
幫供應商建 “質量體系”：改善后，不是結束，而是幫其把 “臨時措施” 轉化為 “固定流程”（如更新 SOP、增加巡檢節(jié)點），從根本上提升質量穩(wěn)定性 —— 待其質量持續(xù)達標后，再逐步提高訂單占比。
五、產線突發(fā)來料質量問題，SQE 如何快速響應？
產線停線 = 成本損失，SQE 處理此類問題需遵循 “先保生產，再查原因，最后閉環(huán)” 的原則，分 8 步落地：
1、現(xiàn)場確認，先出 “臨時對策”：
第一時間趕到產線，確認問題是否屬實（避免誤判），同時協(xié)調工程、生產團隊找臨時方案（如是否可挑選合格件先用，或切換備用物料），減少停線時間。
2、清查庫存，攔截風險：
若臨時對策無效，立即清查 3 類庫存：
產線待使用物料；
倉庫庫存；
已入庫但未上線的物料 —— 全部隔離，避免繼續(xù)流入產線，同時安排退料。
3、分析根因，區(qū)分責任：
取樣分析：對退料進行檢驗、測試，初步判斷是 “來料問題”（如供應商原料缺陷）還是 “產線問題”（如操作不當）；
統(tǒng)計數(shù)據(jù)：計算 “來料不良率、上線不良率”，評估影響范圍（如是否波及已生產成品）；
保留樣品：留存不良件，作為后續(xù)與供應商溝通的證據(jù)。
4、同步供應商，阻斷源頭：
立即通知供應商，要求其：
清查自身庫存，避免同款問題物料繼續(xù)發(fā)貨；
暫停相關工序生產，排查問題原因。
5、推動改善，落地方案：
召集供應商（技術 + 質量負責人）開會，同步問題數(shù)據(jù)、不良樣品，明確改善要求（如 “3 天內給出臨時措施，7 天內給出永久方案”）；
若問題嚴重，親自去供應商現(xiàn)場監(jiān)督改善（如確認設備是否校準、工藝是否調整）。
6、跟蹤驗證，閉環(huán)管理：
跟蹤后續(xù) 3-5 批來料，確認質量達標；
要求供應商提交正式 8D 報告，存檔備案（避免后續(xù)同類問題）；
協(xié)商賠償：根據(jù)不良造成的損失（如停線成本、返工成本），與供應商確定賠償方案。
六、獨家供應商不愿改善質量，怎么辦？
若供應商是 “獨家供貨” 且無替代方，SQE 確實被動，但不能妥協(xié)，需分 3 步 “向上借力、向內挖潛”：
1、先搞清楚 “不愿改善的原因”：
去供應商現(xiàn)場溝通，明確核心障礙 —— 是 “成本太高”（如改工藝需投入百萬設備）、“技術達不到”（如無相關技術儲備），還是 “態(tài)度問題”（怕麻煩、覺得問題不嚴重）只有找到根源，才能針對性解決。
2、評估 “底線”：
能否讓步接收：在供應商 “最大努力” 下，測試其產品能改善到什么程度 —— 若改善后雖未達原標準，但不影響客戶使用（且客戶可接受），可申請 “臨時讓步接收”（需內部審批，明確有效期）；
若改善后仍無法滿足客戶需求（如外觀缺陷客戶一眼能看出），則不能讓步。
3、升級問題，讓 “高層決策”：
無論能否讓步，都需將問題 “升級至雙方高層”—— 同步 3 個關鍵信息：
問題現(xiàn)狀（如客戶投訴量、對品牌影響）；
已做的努力（如與供應商溝通次數(shù)、現(xiàn)場審核結果）；
潛在風險（如繼續(xù)供貨可能導致客戶流失、合規(guī)風險）。
此時，問題已超出 SQE 權限，需高層協(xié)調資源（如是否投入資金幫供應商改工藝、是否啟動緊急尋源），避免獨自承壓。
七、新手 SQE 如何快速上手？4 步建立 “質量認知閉環(huán)”
作為新手，不用急于 “解決大問題”，先做好 4 件事，打牢基礎：
第一步：吃透 “內部要求”：
先熟悉公司的質量標準 —— 比如負責的產品，其外觀、性能、檢驗規(guī)范是什么？客戶對該產品的核心訴求是什么？只有明確 “要什么”，才能判斷供應商 “給的對不對”。
第二步：多跑 “現(xiàn)場”，熟悉流程：
跑自己公司的產線：看產品是怎么生產的、哪些環(huán)節(jié)對來料要求高（如精密部件裝配）、常見的來料問題會導致什么后果；
跑供應商的產線：看供應商的生產流程、檢測環(huán)節(jié)，對比 “其流程是否能滿足我方要求”，比如 “是否有專檢員？檢測設備是否校準？”。
第三步：做 “數(shù)據(jù)統(tǒng)計”，找規(guī)律：
收集管轄供應商的 “過往來料數(shù)據(jù)”—— 比如近 3 個月的不良率、不良類型、問題集中的批次 / 供應商，用 Excel 或 QC 工具（如柏拉圖）分析，找出 “重點關注對象”（如某供應商某類缺陷反復出現(xiàn)）。
第四步：復盤 “歷史案例”：
查看供應商以往的質量改善報告（如 8D 報告），分析：
之前的問題是什么？
用了什么方法解決？
改善后是否復發(fā)？
通過復盤，學習成熟的解決思路，同時了解供應商的 “改善能力”（如是否能徹底解決問題，還是只做表面功夫）。
八、十年頑疾！供應商重復發(fā)生同一質量問題，如何杜絕？
若某問題（如 T 產品導致儀表失效）反復出現(xiàn)十年，說明之前的改善只是 “臨時治標”，未觸及根本，需用 “體系化思維” 徹底解決，分 7 步推進：
第一步：全面 “復盤問題”，量化影響：
先搞清楚 “問題全貌”，避免信息碎片化：
問題細節(jié)：T 產品的具體缺陷是什么？（如密封不良、元件老化）；
影響程度：市場投訴量、客戶退貨率、內部返工成本；
發(fā)生規(guī)律：是季節(jié)性復發(fā)？還是換批次后復發(fā)？
第二步：篩選 “不良品”，減少當前損失：
先判斷 “能否通過檢驗攔截”—— 比如設計專用篩選工具（如視覺檢測、壓力測試），在來料時就把不良品挑出來，避免流入市場，緩解客戶投訴壓力。
第三步：拉通 “技術 + 質量”，深挖根因：
不能只和供應商的質量部門溝通，要拉上其技術負責人，一起做 “根本原因分析”：
用 “FMEA” 重新梳理 T 產品的生產流程，識別之前遺漏的風險點（如某道工序參數(shù)波動未管控）；
對比 “改善有效時” 和 “問題復發(fā)時” 的差異：比如是否換了原料供應商？是否調整了工藝參數(shù)？是否人員變動？
第四步：現(xiàn)場 “驗證改善”，避免 “紙上談兵”：
供應商給出改善方案后，不能只看報告，要去其現(xiàn)場：
確認方案是否落地（如是否新增了檢測設備、是否更新了 SOP）；
跟蹤改善后的生產過程，采集數(shù)據(jù)（如連續(xù)生產 10 批次，檢驗不良率是否為 0）。
第五步：固化 “流程”，寫入體系：
改善有效后，關鍵是 “避免回到老樣子”—— 要求供應商將改善措施轉化為 “固定流程”：
更新 SOP，明確關鍵工序的參數(shù)范圍、檢驗要求；
增加 “防錯措施”（如設備自動報警、防呆設計），減少人為失誤；
將該問題納入其內部 “重點管控清單”，定期 audit。
第六步：長期 “跟蹤驗證”，設定觀察期：
觀察期至少為 “之前復發(fā)周期的 2 倍”—— 比如之前每 6 個月復發(fā)一次，就跟蹤 12 個月，確認期間無問題，再關閉案例。
第七步：建立 “預警機制”，提前攔截：
在公司內部，建立 “問題復發(fā)預警”—— 比如當該供應商的來料出現(xiàn) “類似輕微缺陷” 時，立即啟動審核，避免問題擴大；
同時，將該問題同步給研發(fā)部門，看是否能從設計端優(yōu)化（如替換 T 產品的材質、結構），從根本上降低依賴。
寫在最后
質量工作沒有 “一勞永逸”，尤其是 SQE，既要懂技術、會工具，還要會溝通、能推動 —— 核心邏輯始終是 “以要求為標準，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，以改善為目標”。
希望以上 8 個問題的思路，能為同行提供參考，也歡迎大家在評論區(qū)分享自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗，一起提升質量管控能力！
